部門長就任期のリーダーシップ・トランジション(1on1)
大きな組織を動かすリーダーシップのあり方を模索するプロセスに伴走。
Background
部長として成果を上げていたリーダーが、より大きな組織を統括する部門長に昇格しました。
それまでの役割では、戦略を構築し実行する力、そして組織をその戦略に向かわせる調整力が強みでした。実務的な意思決定と専門的な判断力によって、確実に成果を上げてきたリーダーです。
しかし、部門長という立場になると求められる役割は変化します。
戦略を描き実行するだけではなく、組織にビジョンを示し、メンバーの意識を方向づけるリーダーシップが求められるようになります。
このリーダーは、自分の専門領域以外については謙虚な姿勢を持ち、メンバーの専門性を尊重するタイプでした。
しかし新しい役割では、その姿勢が時に「頼りなさ」と受け取られる可能性もあります。専門的判断をメンバーに委ねることは良い意味では権限委譲ですが、組織から見るとリーダーの存在感が弱く見える場面も生まれます。
こうした役割の変化に伴う葛藤の中で、自分自身のリーダーシップを再定義するためにトランジション・コーチングを開始しました。
What types of Dialogue？
コーチング内容
セッションでは、表面的な課題の整理ではなく、リーダー自身の内側にある方向性や強みを探求します。そのためにも、トランジション・コーチングで大切にしている姿勢のひとつが「タフエンパシー」です。
単にリーダーの語る物語に共感するだけではなく、ときに踏み込んだ問いを投げかけながら、本人の言葉としてまだ十分に表現されていない思いや方向性を掘り起こしていきます。
さらに、周囲の視点を取り入れるため、関係するメンバー3〜5名へのインタビューを実施。
部門内のメンバーや関係者から、このリーダーの強みや期待されている役割、組織からの見え方について多角的なフィードバックを収集します。これにより、本人だけでは見えにくい視点や、組織が期待しているリーダーシップの姿が浮かび上がります。
対話を重ねる中で、このリーダーは自分の役割が単に戦略を描くことではなく、組織の未来を示すビジョンを提示することにあると再認識していきました。
その結果、専門領域の議論に深く入りすぎるのではなく、組織全体の方向性を示しながらメンバーの力を引き出すリーダーシップへとシフトしていきました。
トランジション・コーチングは、役割の変化によって生まれる揺らぎの中で、リーダーが自分自身の次の段階のリーダーシップを見出していくための対話のプロセスです。
How was it？
参加者の感想
悩みのスパイラルに陥り、思考や行動が止まってしまっていた状態から、コーチングを通じて「これでいこう」と決断し次に進むきっかけを得ることができました。また、自分が考えていることの裏付けや軸となるヒントが、対話の中にありました。
社長という立場は、他人から率直なフィードバックを受ける機会がほとんどありません。第三者であるコーチから、自分の判断や言動が周囲にどう見えている可能性があるかという視点でフィードバックをもらえたことで、自分の振る舞いを振り返り、次の行動に活かすことができました。また、対話を通じて自分の考えや覚悟を整理することにも役立ちました。
あらゆることに対する忖度なく本音ベースのコーチングが魅力的と感じています。 部内の組織風土改革・人財育成に関する取組やその悩みについて壁打ちしていただいており、個の力を高めることは大切であるが、持続的な会社の力にするためには組織の力を高めることが遠回りでも重要であることを実感した。
社長就任というポジションチェンジという節目で伴走いただき、自分らしさを見失わずに、職務を果たすことが出来ている。 自分では当然と思っていたことが、見方を変えるとそうではないと気づかされたこと。感じたことを率直にフィードバックいただける貴重な機会でした。ドットダイアローグのコーチングは、私の内面にぐっと入ってくる問いが特徴。
自分では設定しない問いや思考の方向性などを投げかけていただき、普段とは異なる観点で自分の考えを深めることが出来、非常に有益だった。 コーチング中の率直な投げかけにより、普段の生活の中でも自然とその内容について思考をめぐらすことが出来た。以前受けたコーチングでは、どちらかというとHOWについて話すことが多かったが、今回はどちらかというともっと根源的な会話が出来たと感じている。
